3月24日，经过反复科学论证，空军总医院骨科杜俊杰主任宣布了骨科亚专业分组暨主诊医师负责制具体实施方案，以此拉开了医院试点实施主诊医师负责制帷幕。医务部张波主任，雷震副主任率领医务部各科室负责人，外科一总支协理员杨军强一同莅临骨科，充分体现了空军总医院院党委对骨科率先实施亚专业分组暨主诊医师负责制的全力支持和高度重视。

　　亚专业分组对学科发展具有划时代意义，是骨科学科发展的必然趋势，是骨科从小而全迈向大而精的重要步骤。结合医院大力推动主诊医师负责制，杜俊杰主任上任伊始就开始详细深入了解骨科人员情况，与各位医生反复多次交流。重点了解各位医生的业务专长、综合能力以及想法和抱负。方案几经修改，真正做到知人善任，周到兼顾。

　　杜俊杰主任作为我院刚刚引进的骨科学科带头人，他注重将工作重点放在团队建设、梯队建设和年轻骨干培养上。他针对骨科亚专业各主诊组的人员配置，特别要求，尊重老同志，擢拔年轻人。以脊柱外科为龙头，配置了脊柱外科、关节外科、运动医学科、创伤外科四大专业方向。以老带新，注重梯队和团队建设。杜主任还特别强调了纪律和规范，以及严格执行医疗核心制度的重要性。不以规矩,无以成方圆。他要求大家齐心协力共同把骨科建设好。

　　主诊医师负责制是有竞争、有责任、有激励、有约束、有活力的运行机制。以此为契机，真抓实干，集中突破，力争在5年内将空军总医院骨科带入国内一流行列。

　　（虞攀峰  稿）

背景：

主诊医师负责制(Attending in Charge)随着新医疗卫生体制改革的不断深入，医学模式实现了以“疾病”为中心到以“病人”为中心，从“看病”到“看病人”等一系列的重大突破，医疗管理模式Practice of the Management System 也随之发生相应改革与实践。临床科室实行了科主任领导下主诊医师负责制这一全新医疗管理模式。该模式调动了医务人员的工作积极性，增强了医务人员的责任心，改善了服务态度; 提高了医疗内涵质量，对推动医院二次创业，实现跨越式发展发挥了重要的指导作用。

基本内涵:主诊医师负责制是由一名主诊医师带领若干名主管医师和经治医师组成一个主诊组，全面负责并实施患者的接诊、住院、诊疗操作( 包括手术等) 及出院随访等工作的一种医疗管理模式。主诊医师负责本主诊组的全面事务; 主管医师是主诊医师的主要助手; 经治医师负责观察患者、汇报病情、书写病历等具体事宜。各主诊组相对独立，医院对各主诊组进行全成本核算，收益分配到各组，医疗风险由各主诊组承担。

实施主诊医师负责制，医务人员的工作积极性将大幅度提高，工作量全面提升; 服务态度明显改善，医疗服务质量得到提高。真正建立起有竞争、有责任、有激励、有约束、有活力的运行机制，体现了一切“以病人为中心”的服务理念。

引入竞争机制工作积极性明显提高实行主诊医师负责制，主诊组拥有的住院床位相对不固定，主诊组所占有床位为医院公用资源，医院共同分享，主诊组之间形成了较强的良性竞争态势，医德医风好、业务技术精、责任心强的医师更能吸引患者。医务人员的工作积极性明显提高，服务态度明显改善，“一切以病人为中心”的服务理念得到更好落实。

规范医疗行为医疗质量持续改进实施主诊医师负责制后，全院医务人员责任心增强，安全意识明显提高。主诊医师自我加压，从门诊、住院、诊疗、随访等各环节把好质量关，对主诊组内人员的医疗行为督导力度明显加大，患者诊疗方案的制定和调整更加迅速，以往难度大、问题多的病案管理、术前讨论、书前谈话等问题能够得到较好落实，违反制度、医疗投诉、病历缺陷得到有效控制，医疗内涵质量得到持续改进。

规避缺陷科主任权力得到强化,部分医院实行主诊医师负责制中，有些科主任既是科室领导，又是主诊医师，这样就存在消弱科主任管理权利的缺陷。一些医院规避了这种缺陷，实行在科主任领导下,或科主任担任主诊医师组内配置高水平副组长的主诊医师负责制。实行这种模式后，科主任不再担任主诊医师，而是从主诊组具体工作中脱离出来，全面负责科室的整体管理工作，如科室的学科建设、业务发展、医疗质量、医疗安全、科研教学及行政管理等。这种管理模式强化科主任的科室管理权利，明确科主任的职责与义务。实行主诊医师负责制的不足之处主诊组之间合作加强了，但科室内团队协作氛围有淡化的可能; 由于实行主诊医师负责制后，医院对主诊组实行全成本核算，这种分配方案的改革，引起少数人心态不平衡;个别主诊医师片面追求主诊组利益，学术氛围有可能消弱等。

一是要对科主任和医疗主诊组长之间的关系进行明确：结合相关规定和要求，对科主任和主诊组长之间的职责、权利等方面进行明确的划分，同时，将科主任和主诊组长之间的上下级关系给保持下去，只有这样，才可以将科主任的组织协调能力给充分发挥出来，除了要促进科室经济效益提高之外，还需要大力发展本科室的科研技术以及教学任务等，大力进行科研工作的创新等，在这一系列的工作中，科主任需要发挥带头领导作用。

二是对各个医疗主诊组之间的团队协作精神进行大力倡导：向各个医疗主诊组划分过全成本核算管理之后，对患者的收治标准进行科学核定，对患者进行合理分流，同时大力建设和推广团队精神，提升医院的整体文化。促使全体工作人员在日常工作中都能够对患者负责，形成一种良好竞争态势，不断发展医疗技术，提升服务质量，促使自身能力素养得到提高。同时，为了对主诊组之间的不良竞争行为进行制约，还结合具体情况，制定了一系列的惩罚制度。

三是对全成本核算方案以及考核体系等进行完善和修订：经过长期的实践，对核算到主站组中出现的各种问题进行解决，对全成本核算方案进行不断完善，将绩效考核制度严格落实和执行下去，促使工作人员的认知度得到有效提高，将全体工作人员的工作积极性和主动性给充分调动和激发出来。在保证医院整体利益的基础上，促使主诊组的局部利益也得到显著提高。为了更好的监管和协调科主任，还对构建的责任机制进行了完善。要大力惩处那些医疗过程中误导患者过度医疗的行为。科主任要从全局出发，统筹考虑本科室内不同专业的发展，对相应的管理制度进行完善，如教学管理制度、科研管理制度等，将本医疗组的技术特色给充分发挥出来，促使医院获得更好的发展。

四是要对各医疗主诊组之间的收益分配问题进行科学处理：要想促使医院稳定发展，就需要处理好收益分配问题。要定期经常的宣传和教育，对工作人员的服务理念进行转变，同时从政策上给予相应的支持。将工作人员的积极性给调动起来，促使其意识到自己是医院的主人，采取一系列的措施，促使患者的就诊率以及收治率得到显著提高。除了要促使医疗收入得到增加，还需要对各类成本进行严格控制，让所有工作人员树立成本效益意识，通过不断学习，促使服务质量和医疗技术水平得到提高。